エンジニアリングマネージャーの年収相場｜EMの評価と提示額を決める5つの条件

エンジニアリングマネージャー（EM）の年収は、役職名ではなく、担当する人数と事業の範囲、そしてそれに対応する等級で決まります。同じEMという求人名でも、数人のチームを見る役割と複数チームを統括する役割では別の水準になります。

職種ごとの水準の全体は職種別の年収で確認できます。この記事ではEMという役割に絞り、数字の読み方と提示額の決まり方を説明します。

EMだけの公的統計はないので、複数の数字で囲む

結論として、エンジニアリングマネージャーの平均年収を示す公的統計はありません。賃金構造基本統計調査の職種区分にEMという名前はなく、役割に応じて別の区分へ分かれて集計されます。そのため、異なる性質の数字を並べて範囲を推定します。

読むときの注意点は、表の中で単純な上下比較をしないことです。年収換算額は産業計の職種平均から計算した概算で、EMが主にどの区分に入っているかは分かりません。

この表で分かるのは、EMが置かれる可能性のある広い範囲までです。組織と技術の両方の判断を担う役割がどの水準に置かれるかは、会社の等級で決まるので、表の数字は出発点として使い、個別の水準は次の条件を揃えて確かめます。

提示額を決めるのは5つの条件

同じEMでも提示額が変わるのは、次の5つの条件が違うからです。求人を比べるときは、肩書ではなくこの5つを揃えて比較します。

1つ目は担当する人数です。数人の直接の部下を持つのか、複数のチームのリードを束ねるのかで、等級の位置が変わります。2つ目は予算と採用の権限です。採用の最終判断や予算の配分に責任を持つ場合は、より上位の等級に置かれやすくなります。3つ目は評価の権限です。メンバーの評価を決める立場か、一次評価の材料を集めるだけかでも役割の重さが違います。

4つ目は技術判断の責任です。アーキテクチャの最終決定をEMが持つのか、テックリードと分担するのかで、求められる経験が変わります。5つ目は事業の数字への責任です。開発の進行だけに責任を持つのか、事業の目標をプロダクトマネージャーと共有するのかで、評価の基準が変わります。

具体例として、スタートアップの「EM」が数人のチームを見ながら実装も担当している場合と、大企業の「EM」が予算と採用を持ちながら20人規模の組織を担当している場合を考えます。同じ名前でも役割は別物で、前者の経験をそのまま後者の水準で売り込むのは無理があります。逆に、肩書がなくても採用と評価を担っていたなら、実質の経験として説明できます。

企業タイプで見る推定レンジ

当サイトの診断モデルで、実務10年以上・東京・スキル上位の条件を企業タイプ別に見ると次のようになります。

このモデルはコード問題のスコアと経験年数、企業タイプ、勤務地で推定するもので、マネジメントの範囲を直接扱ってはいません。表は「EMの相場」ではなく、経験を積んだエンジニアが企業タイプごとに置かれる出発点として使ってください。ここに担当範囲の条件を重ねて考えます。

企業タイプで差が大きいのは、等級の上限と給与の原資が異なるからです。SESや受託開発の会社では、顧客から得る単価がEMの給与の上限を左右します。自社サービスの会社では、事業の利益率と組織の規模で決まります。商流と年収の関係は企業タイプ別の年収相場に整理しています。

例外は外資系と一部のメガベンチャーです。これらの会社では基本給のほかに株式報酬があり、年収の比較が難しくなります。現金部分と株式部分を分けて確かめてください（RSUの年収への数え方）。

残業代が消えると、昇格の幅が小さく見える

EMへの昇格で必ず確かめるのは、残業代の扱いです。結論として、役職手当の額ではなく、残業代を差し引いた後の差で判断します。

理由は、EMへの昇格で管理監督者として扱われる場合、時間外と休日の割増の対象から外れるからです。深夜の割増は残ります。これまで残業代を受け取っていた人は、役職手当を受け取っても実質の増加が想定より小さくなることがあります。評価面談や採用の説明では昇格後の年収だけが示されがちなので、自分で計算しないと分かりません。

具体的には、昇格前の年収から前年の残業代を差し引いた額と、昇格後の年収を比べます。さらに、働く時間で割った実質時給も計算します。採用の面談、1on1、評価の作業が増えて実装の時間が夜に回ると、時間数は増えがちです。制度の説明は管理職に登用されて残業代がなくなるときの年収を参照してください。

注意点として、社内の管理職と法律上の管理監督者は別の概念です。管理職と呼ばれていても残業代が支払われ続ける会社もあります。自分がどちらの扱いかを就業規則と給与明細で確認してください。

テックリード・VPoE・プロダクトマネージャーとの違い

隣接する役割との違いを把握すると、自分が目指す提示額の基準が明確になります。役割の違いは、何の結果に責任を持つかで整理すると分かりやすくなります。

分担は会社で異なるので、これは一般的な整理です。

EMとテックリードの選択で重要なのは、社内の等級の対応表です。専門職の等級がマネージャーと同じ水準まで伸びている会社なら、無理にマネジメントへ進まなくても年収を伸ばせます。そうでなければ、ある段階で年収を伸ばすにはマネジメントが必要になります（テックリードとマネージャーの比較、専門職コースの年収）。上位の役割についてはスタートアップのCTO・VPoEの年収と株式報酬で扱っています。

評価される実績は「人数」ではなく「結果」

EMの転職で評価されるのは、部下の人数そのものではありません。組織の状態をどう変えたかという結果です。人数は会社の事情で決まる部分が大きく、能力の証明にはならないからです。

具体的に職務経歴書に書く材料には、次のようなものがあります。

• 離職が続いていたチームの原因を特定し、定着の状況がどう変わったか
• 採用の基準と選考の流れを見直し、採用数や辞退の傾向がどう変わったか
• チームの分割や統合を、どの判断基準で決めたか
• リードタイムや障害の頻度など、開発の指標をどう改善したか
• 次のリードやマネージャーをどう育てたか

「10人のチームをマネジメント」とだけ書く場合と、「10人のチームで特定の担当者に集中していた障害対応を分散し、当番の体制を作ることで属人化を解消した」と書く場合では、面接での評価が変わります。後者は判断の内容を問えるからです。

注意点として、組織の成果を自分だけの成果として語ると、面接で深掘りされたときに崩れます。自分が決めたことと、チームが実行したことを分けて説明してください。

コードから離れるリスクの扱い方

EMになると実装の時間が減ります。ここで重要なのは、コードを書く量より、技術の判断に関わり続けているかです。市場で評価されるのは、技術の良し悪しを見分けて判断できるEMだからです。

実装から完全に離れて数年経つと、技術選定の議論で論拠を示せなくなり、転職のときに応募できる求人が狭まります。特にスタートアップや中規模の会社では、EMにも設計レビューや技術選定の参加を求めることが一般的です。

実務での対処としては、小さな改修や調査を担当する、設計レビューには必ず参加する、障害の振り返りでは技術の原因まで確認する、といった方法があります。負荷の高いコア機能を担当すると、チームのボトルネックになるので避けます。

例外として、管理の範囲が広がるほど、実装の比重は当然下がります。大きな組織のマネージャーを目指すなら、技術の深さより、技術者の判断を評価できる力が問われます。どちらの方向を目指すかによって、残すべき技術の関わり方は変わります。

EM求人で確かめる質問

EMという名前の求人は、実態の幅が大きいので面接で確認します。

• 直接の部下の人数と、その人たちの職種
• 評価の最終決定権、採用の最終判断権があるか
• 予算の管理範囲と、人員計画に関わるか
• 自身のコーディングはどの程度想定しているか
• 技術の最終判断をする人は誰か
• 残業代の対象か、役職手当の額はいくらか
• 対応する等級と、次の等級の要件

これらを聞くと、提示額が役割に見合っているかが分かります。たとえば実装の比率が高いのに残業代の対象外なら、働き方に対して提示額が低い可能性があります。逆に、権限がほとんどないのに責任だけが重い場合もあります。

提示額の交渉では、担当範囲と等級を根拠にします（年収交渉の進め方）。また、社内で昇格を目指す場合は、昇格の条件を文言で確認しておくと準備の方向が明確になります（等級・グレード制度と昇格）。

EMから降りるという選択

EMが合わないと感じたときに、専門職へ戻る選択肢があるかも年収の問題です。戻る道の有無は、EMを引き受ける前に確かめる価値があります。

マネージャーから外れると役職手当がなくなり、等級の扱いによっては基本給が下がることがあります。役割を変えて年収が下がること自体は評価の失敗ではありませんが、準備なしで戻ると想定以上の下がり幅に驚くことがあります。

具体的な確認事項は、専門職の階段が管理職と同じ高さまであるか、過去に戻った人の前例と処遇はどうだったかです。戻る場合の詳細はマネージャーから専門職へ戻るときの年収で扱っています。戻れる設計の会社なら、EMに挑戦するリスクは小さくなります。

この記事の数字が当てはまらないケース

公的統計の年収換算額は、産業計の職種平均から当サイトが計算した概算で、調査の公表値ではありません。EMがどの区分に分類されているかは調査の回答によります。情報通信業の給与階級は業種全体の数字で、エンジニア以外も含みます。

診断モデルのレンジはマネジメントの範囲を反映していません。いずれも範囲の見当をつけるための参考で、個別の提示の妥当性を決めるものではありません。

最終チェック

• 担当する人数、予算、採用、評価の権限を確認した
• 対応する等級と、次の等級の要件を確認した
• 残業代を差し引いた後の差で昇格の幅を計算した
• 組織の状態をどう変えたかを実績として書き出した
• 技術の判断に関わり続ける方法を決めた
• 専門職に戻るときの処遇を確認した

EMの年収を決めるのは肩書ではありません。任された範囲とそこで変えた結果を、等級の言葉で説明できるかどうかです。その準備をしたうえで提示を比べてください。