スタッフエンジニアの年収｜職位がある会社の3条件と管理職との判断

スタッフエンジニアの年収を考えるときは、金額より先に、その会社でスタッフの職位が実際に機能しているかを確かめてください。職位の名前があっても、上の等級に誰もいない、影響を及ぼす相手となる複数のチームがない、という会社では、年収の上限も役割も書類の上だけのものになるからです。

給与は等級で決まるので、仕組みの全体は等級制度の読み方を参照してください。専門職コースの上限を確認する手順は専門職コースの確認項目にまとめています。この記事は、管理職にならずに進むことを考えている人が、スタッフを目指す価値があるか、管理職と比べてどう決めるかを判断するためのものです。

スタッフエンジニアの年収は統計で確かめられない

スタッフエンジニアだけを集計した公的統計は見当たりません。職種の統計は、スタッフの職位にあるかどうかを区別していないからです。企業の年収を並べた情報も、集計の条件が揃っていないものは基準にしないでください。

参考にできるのは、より広い集団の値です。情報通信業で年収1,000万円を超える人の割合は 14.5%、1,000万円超1,500万円以下の階級の平均年齢は 47.8歳 です。ただし、これは営業や管理職も含む業種全体の値で、スタッフエンジニアの割合や到達する年齢を示すものではありません。

目安として、当サイトの診断モデルで、東京、実務10年以上、スコア85の推定を企業タイプごとに示します。

この表は統計ではなく、編集判断で係数を置いたモデルの推定です。モデルに職位の条件はないので、「スタッフならこの金額」という意味ではありません。株式報酬も含まれません。表から読んでほしいのは、職位の前に企業タイプで水準の高さが変わるという点です。自分が比べる行を選ぶ手がかりとして使ってください。

職位が成り立つ会社の3条件

スタッフの職位が年収につながるのは、次の3つがそろっている会社です。どれか一つでも欠けると、名前があっても給与の上限が開いていない、役割が実質的に存在しない、といったことが起きます。

1. 管理職と同じ高さの等級まで、技術の道が開いている
2. 複数のチームにまたがる技術課題が、実際に存在する
3. その等級にいる人と、判定できる上位の技術者がいる

一つ目の確認方法は、等級表の最上位を両方のコースで比べることです。二つ目は組織の規模と関係します。チームが一つしかない会社では、チームを超える影響という要件自体が成り立ちません。三つ目は見落としがちですが、判定する人に技術の判断を評価できる力がないと、影響の大きさが伝わらず、昇格の議論が進みません。

たとえば、技術の職位が定義されていても、該当者が一人もおらず、判定は事業部門の管理職だけで行う会社では、実質的に道が開いているとは言いにくいでしょう。反対に、職位の名前がなくても、主席や専門職として同じ役割に等級と報酬を付けている会社もあります。確かめるのは名前ではなく、等級、課題、人の3つです。

例外は、立ち上げ期の会社です。該当者がいなくても、最初の一人として期待されている場合があります。その場合は、要件と報酬の決め方を、入社前に文書で確認してください。

シニアとの差は「影響が届く範囲」

シニアとスタッフの違いは、技術力の高さそのものより、責任を持つ問題の範囲にあります。シニアは主に自分のチームの課題を解きます。スタッフは、どのチームも単独では解けない問題を見つけ、方針を決めて、人事の権限なしに周囲を動かします。

具体例で比べます。ある機能のデータベースが遅いとき、シニアは原因を調べて自分のチームの設計を直します。スタッフは、同じ問題が複数のチームで繰り返されていることに気づき、データの持ち方の基準と移行の順番を決めて、各チームが移行できるように支えます。自分でコードを書く量は減ることがありますが、防いだ損失は大きくなります。

シニアの定義も会社で違うので、シニアエンジニアの年収で肩書きの読み分け方を確認してください。注意点として、影響の範囲が広いほど成果の評価は難しくなります。短い評価期間では結果が出ないことも多く、途中の段階で何を変えたかを共有しないと、期末に評価の材料が残りません。

管理職と比べるときの5つの違い

スタッフとマネージャーのどちらを選ぶかは、金額だけで比べると判断を誤ります。給与の上限に加えて、席の数、残業代、技術からの距離が違うからです。

残業代の行について補足します。労働基準法の管理監督者に当たるかは、役職名ではなく権限や待遇などの実態で判断されるとされています。専門職でも管理職でも、社内の呼び名からは分かりません。個別の扱いに疑問があれば、労働基準監督署などに確認してください。

選ぶ基準は、どの負荷なら続けられるかです。人の評価や採用に時間を使うことに意味を感じるならマネージャーに、複数のチームを説得しながら技術の方針を決めることに意味を感じるならスタッフに向きます。迷う場合は、テックリードとマネージャーの比較にある短期間で試す方法が使えます。マネージャー側の条件はエンジニアリングマネージャーの年収に書いています。

目指す前に確かめたい4つのこと

スタッフを目指すかどうかは、自分の実力の前に、今の環境で届くかを確かめてから決めます。努力の方向が等級の要件と合っていないと、技術は伸びても年収には結びつかないからです。

1. 自社の技術の道の最上位と、管理職の最上位の段差はいくつか
2. スタッフ相当の等級に、今何人いて、直近で誰が昇格したか
3. 昇格した人は、昇格の前にどんな課題を持っていたか
4. 自分の推薦者または判定者になる人は誰か

3つ目の答えが最も役に立ちます。「全社の共通基盤を移行した」のような具体例が聞ければ、自分がどの範囲の課題を探せばよいかが分かります。4つ目は言いにくい項目ですが、横断の仕事は直属の上司から見えにくいので、誰に見てもらうかを早めに考えておく必要があります。

答えがそろわなくても、すぐに転職を考える必要はありません。ただし、1で大きな段差があり、2で該当者がいないなら、技術の道で上げられる年収はその会社では限られます。外の水準を調べる理由になります。

昇格に使える実績の作り方

スタッフの実績は、与えられるのを待っていても作りにくいものです。結論として、複数のチームが困っているのに、誰の担当でもない問題を見つけて、自分から持ちに行きます。そうした問題が、チームの外まで影響する実績の源になるからです。

進め方は次のとおりです。まず障害の振り返りや開発の遅れの原因を複数のチームで読み比べ、繰り返し現れる課題を探します。次に、放置した場合の損失と、解決の選択肢を文書にして、関係者の合意を取ります。その後、自分が全部実装するのではなく、各チームが進められる形に分けて、最初の移行を一緒に行います。

陥りやすいのは、難しい技術の実装に戻ってしまうことです。実装が優れていても、他のチームが採用していなければ、影響の範囲は広がりません。また、合意を取らずに進めた方針は、優れていても定着しないことがあります。判断の記録の残し方は技術選定の責任と年収で扱っています。

転職でスタッフの提示を受けるとき

転職でスタッフの職位を提示された場合は、金額と同時に、期待される範囲を確かめてください。同じ名前でも、全社の技術方針を担う募集から、一つの事業部のリードに近い募集まで幅があります。

面談では、最初の半年で解いてほしい問題は何か、誰と合意して進めるのか、同じ職位の人が今何人いて何をしているのかを聞きます。答えが具体的なら、入社後の評価も見通しやすくなります。「技術全般をお願いしたい」で止まる場合は、実態が一人で全部を抱える役割かもしれません。

外資系などで株式報酬が含まれる場合は、基本給と賞与とは分けて比べてください。株価や権利確定の日程で受け取る額が動きます。比べ方はRSUの見方にあります。同じ職位名の提示を比べるときは、オファーの比較の手順で、基本給、賞与、株式を別の行にします。

この記事の判断が当てはまらない場合

ここでの説明は、複数の開発チームがある会社の正社員を想定しています。少人数の会社で技術の責任者を兼ねている場合は、スタッフというより、CTOや技術責任者の条件で考えるほうが近くなります。スタートアップのCTO・VPoEの年収を参考にしてください。

SIerや受託の会社では、顧客ごとの案件が中心で、社内横断の技術課題が少ないことがあります。そうした会社では、アーキテクトや専門職の等級が近い役割です。推定レンジについては、勤務地を変えると計算が変わり、全国一律の給与テーブルの会社には当てはまりません。また、経験10年未満でも役割を担っている人はいるので、年数だけで自分を判定しないでください。

目指すと決める前の最終チェック

• 技術の道の最上位と、管理職の最上位の段差を確かめた
• スタッフ相当の等級にいる人数と、直近の昇格実績を聞いた
• 複数のチームにまたがる課題が、会社に実際にあるか確かめた
• 自分のチームの外まで影響した事例を、一つ以上説明できる
• 管理職の仕事と比べて、続けられる負荷かを考えた
• 残業代、賞与、株式報酬の変化を、内訳で比べる準備をした

スタッフの職位を目指すかどうかは、自分の今の水準と、技術の道の上限を並べると決めやすくなります。